Counterproductive work behavior in teams and hierarchical relationships : Organizational and individual factors

• Kontraproduktives Arbeitsverhalten in Teams und hierarchischen Beziehungen: Organisationale und individuelle Faktoren

Dregert, Swetlana; Letmathe, Peter (Thesis advisor); Harbring, Christine (Thesis advisor)

Aachen (2017, 2018)
Doktorarbeit

Dissertation, RWTH Aachen University, 2017

Kurzfassung

Die Motivationstheorie beschäftigt sich damit, wie das Arbeitsverhalten von Mitarbeitern positiv beeinflusst werden kann, um deren Produktivität und Arbeitszufriedenheit zu erhöhen. Neben dem produktiven Verhalten wie freiwilliges Arbeitsengagement (Organizational Citizenship Behavior, OCB) ist auch kontraproduktives Verhalten (Counterproductive Work Behavior, CWB) ein Bestandteil des Arbeitsergebnisses von Mitarbeitern. Die vorliegende Dissertation beschäftigt sich mit den Einflussfaktoren auf CWB und insbesondere auf Sabotage am Arbeitsplatz. Es handelt sich dabei um ein Verhalten, das den Abläufen in einer Organisation schadet, sie stört oder untergräbt, um die Interessen des Saboteurs durchzusetzen. Sabotageverhalten stellt sowohl für die Praxis als auch für die Forschung eine Herausforderung dar, da es oft im Verborgenen stattfindet. Es ist daher schwer zu beobachten und zu steuern. Um dieser Herausforderung zu begegnen, wurden Laborexperimente als Forschungsmethode in der vorliegenden Dissertation gewählt. Diese ermöglichen es, ein kontrolliertes Umfeld zu schaffen und so das Sabotageverhalten und seine Einflussfaktoren beobachtbar zu machen. Die Dissertation basiert auf einem Forschungsmodell, welches CWB hinsichtlich der folgenden Aspekte analysiert: (1) soziale Kontext der Organisationsmitglieder, (2) organisationale Faktoren und (3) individuelle Faktoren. In Bezug auf den sozialen Kontext werden Interaktionen in einem Team ohne und mit hierarchischen Beziehungen zwischen den Team Mitgliedern bestehend aus einem Vorgesetzten und einem Untergebenen betrachtet. Seitens der organisationalen Faktoren liegt der Fokus auf dem ethischen Klima eines Unternehmens ausgedrückt durch Worte (Verhaltenskodex) sowie durch Handlungen (Verhalten des Unternehmens). Ein weiterer organisationaler Faktor ist Gerechtigkeit in Form fairer und unfairer Beförderungsprozesse. Auf der Seite der individuellen Faktoren wird unterschieden zwischen Persönlichkeitsmerkmalen, Wahrnehmungen sowie Emotionen, die das Verhalten von Individuen beeinflussen. Die Dissertation besteht aus vier Forschungspapieren. Im Forschungspapier 1 (RP 1) wird die Rolle der individuellen Faktoren näher analysiert. In einem Literaturüberblick werden experimentelle Ergebnisse zusammengefasst, die den Interaktionseffekt von organisationalen und individuellen Faktoren auf unterschiedliche Typen von CWB untersuchen. Neben der Identifizierung der wesentlichen Treiber für CWB, deckt der Literaturüberblick weiteren potenziellen Forschungsbedarf in dem Feld auf. Das zweite Forschungspapier (RP2) betrachtet, wie sich die Übereinstimmung zwischen dem was ein Unternehmen sagt und dem wie ein Unternehmen tatsächlich handelt auf (nicht-) kooperatives Verhalten zwischen Mitarbeitern in Teams auswirkt. Kooperation wird dabei durch das Teilen von Informationen zwischen Team Mitgliedern operationalisiert. In einer experimentellen Studie konnte verdeutlicht werden, dass sich ein Verhaltenskodex positiv auf die Kooperation in Teams auswirkt, insbesondere wenn das Handeln des Unternehmens mit dem Verhaltenskodex übereinstimmt. Zudem konnte gezeigt werden, dass die Integration von Normen in einem Verhaltenskodex von der Befriedigung der Grundbedürfnisse von Mitarbeitern nach Autonomie und Zugehörigkeit abhängt. Insgesamt leisten die Ergebnisse einen Beitrag dazu, die Effektivität eines Verhaltenskodex in Abhängigkeit der Handlungen des Unternehmens besser zu verstehen. Die Forschungspapiere 3 (RP 3) und 4 (RP 4) behandeln das Thema der Gerechtigkeit in Beförderungsprozessen. Sowohl aus Forschungssicht als auch aus praktischer Sicht hat das Thema eine hohe Relevanz, da effektive Beförderungsprozesse sicherstellen sollen, dass diejenigen befördert werden, die für die entsprechende Position geeignet sind. RP 3 und RP 4 beschäftigen sich mit der Fragestellung, wie sich unfaire Beförderungsprozesse auf CWB in hierarchischen Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen auswirken. Paradoxerweise zeigt RP 3, dass ein Vorgesetzter von einer unfairen Beförderung im Sinne einer höheren Kooperationsbereitschaft des Untergebenen profitieren kann, wenn er sich in einer unfairen Situation fair verhält. In RP 4 wird zusätzlich der Effekt von unfairen Beförderungsprozessen auf die Motivation in Abhängigkeit von individuellen Faktoren betrachtet. Der Fokus liegt auf dem Verhalten des Untergebenen und dessen Bereitschaft, die Leistung des Vorgesetzten zu sabotieren. Die Ergebnisse weisen deutlich darauf hin, dass das Verhalten des Untergebenen signifikant von seinen Persönlichkeitsmerkmalen und seinen Emotionen beeinflusst wird. Während negative Emotionen wie Ärger das Sabotageverhalten erhöhen (allerdings nicht für prosoziale Individuen), kann Neid zu höhere Leistung führen. Insgesamt helfen RP 3 und RP 4 die unterschiedlichen individuellen Reaktionen auf unfaire Prozesse besser zu verstehen und die Auswirkungen von Unfairness für die Beziehung von Mitarbeitern aufzuzeigen. Aus Unternehmenssicht können Führungskräfte mehr tun, um faire Prozesse im Unternehmen zu etablieren und diese an alle Organisationsmitglieder zu kommunizieren. Darüber hinaus lassen sich Mitarbeiter nur effektiv steuern, wenn der Einfluss ihrer individuellen Faktoren auf ihr Verhalten berücksichtigt wird.

Einrichtungen

• Lehrstuhl für Controlling [812110]